教育在線
院校研究作為“支撐大學(xué)戰(zhàn)略管理、質(zhì)量保障與制度創(chuàng)新的證據(jù)型實(shí)踐”，在推動(dòng)高等教育高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程中亟需探索符合本土情境的系統(tǒng)化路徑。當(dāng)前，我國高校特別是民辦高校的院校研究普遍面臨三重結(jié)構(gòu)性困境：其一，組織效能層面，IR制度弱化與專業(yè)人才匱乏并存，研究機(jī)構(gòu)常被排除于決策核心圈外，職能窄化為數(shù)據(jù)填報(bào)，研究工作長期處于“手工作坊”式的低水平重復(fù)狀態(tài);其二，方法能力層面，陷入“數(shù)據(jù)孤島”與研究方法陳舊的雙重束縛，難以對碎片化數(shù)據(jù)進(jìn)行深度整合與有效挖掘;其三，功能價(jià)值層面，研究成果因脫離真實(shí)決策場景或缺乏可操作性而嚴(yán)重虛置，決策支持功能難以充分實(shí)現(xiàn)。
2019年12月，在文華學(xué)院年度戰(zhàn)略研討會(huì)上，校長劉獻(xiàn)君教授基于其二十余年院校研究理論積淀，首次系統(tǒng)闡述了“共同創(chuàng)造”的核心理念。他明確提出：“院校研究必須從辦公室走向全校，構(gòu)建管理者、教師、學(xué)生共同參與的大院校研究組織?！边@一理念在2020年9月的新聘教師培訓(xùn)會(huì)上得到完整表述，標(biāo)志著文華學(xué)院院校研究新范式的正式確立。他強(qiáng)調(diào)要凝聚管理者、教師與學(xué)生等多主體的共識與智慧，形成“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)造、共同發(fā)展”的組織文化，將全校構(gòu)建為開放、協(xié)同的大院校研究組織。
本文基于對文華學(xué)院的案例研究，系統(tǒng)剖析“共同創(chuàng)造”IR模式的生成邏輯、運(yùn)行機(jī)制與實(shí)踐成效。研究聚焦兩大核心問題：第一，該模式如何在特定的制度環(huán)境與組織基因中實(shí)現(xiàn)內(nèi)生演化？第二，共同創(chuàng)造模式如何有效運(yùn)行？研究旨在為構(gòu)建中國特色、特別是適用于資源約束型高校的院校研究體系，提供可資借鑒的理論框架與實(shí)踐參鑒。
一、“共同創(chuàng)造”模式的生成邏輯：制度、組織與權(quán)威的三重耦合
文華學(xué)院“共同創(chuàng)造”院校研究模式的確立，是在特定制度環(huán)境中，依托學(xué)校獨(dú)特的組織基因，通過問題導(dǎo)向的持續(xù)實(shí)踐逐步形成的內(nèi)生性演化過程。其生成邏輯集中體現(xiàn)為制度環(huán)境、組織特質(zhì)與權(quán)威引領(lǐng)三者之間的深度耦合。
1.制度環(huán)境：民辦體制的約束與彈性優(yōu)勢
在高等教育市場化進(jìn)程加速與質(zhì)量問責(zé)不斷強(qiáng)化的背景下，民辦高校普遍面臨較公辦院校更為嚴(yán)峻的資源約束。民辦高校所具有的行政層級精簡、決策效率高、響應(yīng)機(jī)制靈活等特點(diǎn)，為“共同創(chuàng)造”模式提供了不可或缺的制度基礎(chǔ)。劉獻(xiàn)君校長在2020年第一次院校研究協(xié)調(diào)委員會(huì)會(huì)議上指出：“民辦高校的體制機(jī)制優(yōu)勢在于‘船小好調(diào)頭’，我們要把資源約束轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新動(dòng)力，走出一條具有文華特色的院校研究之路?！痹谶@一理念指導(dǎo)下，文華學(xué)院充分發(fā)揮民辦體制的彈性優(yōu)勢，將資源“劣勢”轉(zhuǎn)化為治理創(chuàng)新的“優(yōu)勢”，快速組建跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制，靈活配置資源，從而為構(gòu)建敏捷響應(yīng)的院校研究協(xié)同體系創(chuàng)造了有利條件。
這種資源約束反而促使組織尋求更具“性價(jià)比”的治理方案——即將資源約束轉(zhuǎn)化為推進(jìn)治理現(xiàn)代化的動(dòng)力，通過構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)治理向循證治理的轉(zhuǎn)型。這一創(chuàng)新策略深刻體現(xiàn)了院校研究“從學(xué)校實(shí)際出發(fā)”的基本原則，使文華學(xué)院走出一條與資源充裕高校不同的發(fā)展路徑，通過制度設(shè)計(jì)激發(fā)全員的主動(dòng)參與。
2.組織基因：個(gè)性化教育的內(nèi)在訴求
文華學(xué)院自創(chuàng)立之初便將“個(gè)性化教育”確立為核心辦學(xué)理念，這一組織基因?yàn)椤肮餐瑒?chuàng)造”模式提供了深厚的文化土壤。“個(gè)性化教育”在數(shù)字時(shí)代本質(zhì)上體現(xiàn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)育人，必然產(chǎn)生對全息、多維、實(shí)時(shí)學(xué)生數(shù)據(jù)的系統(tǒng)需求。而要滿足這一需求，僅依靠傳統(tǒng)院校研究辦公室遠(yuǎn)不足以支撐，其內(nèi)在地要求一種分布式、協(xié)同式的院校研究形態(tài)——潛能導(dǎo)師需掌握學(xué)生的學(xué)業(yè)數(shù)據(jù)，任課教師需了解學(xué)生的學(xué)習(xí)行為數(shù)據(jù)，管理者則需整合全校層面的發(fā)展數(shù)據(jù)。
這種對個(gè)體發(fā)展的極致關(guān)注，自然導(dǎo)向多元主體共同參與、數(shù)據(jù)開放共享的“共同創(chuàng)造”模式，使院校研究成為實(shí)現(xiàn)個(gè)性化教育的必然支撐。從組織學(xué)習(xí)理論視角看，這一過程屬于典型的“雙環(huán)學(xué)習(xí)”：組織不僅調(diào)整具體行動(dòng)策略(如何開展院校研究)，更反思并修正其深層預(yù)設(shè)(院校研究為誰服務(wù)、應(yīng)由誰參與)。
3.權(quán)威引領(lǐng)：專家型校長的制度賦能
任何重大變革的成功啟動(dòng)與持續(xù)推進(jìn)，往往依賴于關(guān)鍵行動(dòng)者的推動(dòng)與關(guān)鍵資源的注入。中國高教學(xué)會(huì)院校研究分會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)長劉獻(xiàn)君教授出任校長，為文華學(xué)院院校研究的制度化提供了獨(dú)特的“學(xué)術(shù)權(quán)威+行政權(quán)威”雙重保障。專家型校長不僅深刻理解院校研究的專業(yè)價(jià)值，更能借助行政權(quán)力有效推動(dòng)制度變革，劉獻(xiàn)君校長在文華學(xué)院的辦學(xué)實(shí)踐中，創(chuàng)造性地將院校研究理論與民辦高校實(shí)際相結(jié)合，每年提出若干要解決的重大議題，并親自參與項(xiàng)目研究。與此同時(shí)，華中科技大學(xué)院校研究發(fā)展中心通過交流研討、項(xiàng)目合作、調(diào)查訪談、碩博士實(shí)習(xí)等多種形式，為文華學(xué)院的“共同創(chuàng)造”的院校研究持續(xù)提供了重要指導(dǎo)和專業(yè)支持。
這種“內(nèi)部引領(lǐng)+外部支撐”的協(xié)同機(jī)制，確保了院校研究實(shí)踐既植根本土實(shí)際，又保持專業(yè)高度，為“共同創(chuàng)造”模式的科學(xué)性與可行性提供了堅(jiān)實(shí)保障。從制度建構(gòu)的視角看，這充分體現(xiàn)了“教育家校長”在打破路徑依賴、推動(dòng)制度創(chuàng)新中的關(guān)鍵作用。
二、演進(jìn)軌跡：從職能奠基到IR共同體的三階段轉(zhuǎn)型
文華學(xué)院院校研究體系的建設(shè)并非預(yù)先設(shè)計(jì)的藍(lán)圖工程，而是一個(gè)目標(biāo)逐漸明晰、范圍持續(xù)擴(kuò)展、內(nèi)涵不斷深化的階段性社會(huì)建構(gòu)過程。其演進(jìn)軌跡清晰展現(xiàn)了院校研究從封閉走向開放、從單一走向多元的范式轉(zhuǎn)型路徑。
表1 文華學(xué)院“共同創(chuàng)造”IR模式發(fā)展階段表
1.職能奠基階段(2007-2011)：專業(yè)引介與制度化起步
2007年院校研究所的成立，標(biāo)志著院校研究在文華學(xué)院實(shí)現(xiàn)了“從無到有”的制度化起步。此階段，院校研究的功能主要定位于服務(wù)學(xué)校高層管理者的決策需求，工作內(nèi)容多集中于特定管理問題的院校調(diào)查與數(shù)據(jù)分析。此時(shí)的院校研究呈現(xiàn)出較強(qiáng)的“手工作坊”色彩與行政輔助特征，但其重要意義在于為學(xué)校植入了“用數(shù)據(jù)說話”的初步意識，并為后續(xù)發(fā)展奠定了組織與知識基礎(chǔ)。
2.范式拓展階段(2012-2018)：服務(wù)延伸與協(xié)同體構(gòu)建
隨著院校研究工作的深化，學(xué)校逐漸認(rèn)識到高質(zhì)量決策不僅依賴宏觀管理數(shù)據(jù)，更源于教學(xué)一線的持續(xù)改進(jìn)。此階段的核心特征是院校研究范式的拓展與服務(wù)體系的構(gòu)建。成立教師教學(xué)發(fā)展中心是關(guān)鍵舉措，它將院校研究的服務(wù)對象從校領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)展至廣大教師，開始支持課程設(shè)計(jì)、教學(xué)評價(jià)、學(xué)習(xí)效果評估等微觀領(lǐng)域。同時(shí)，學(xué)校有意識地推動(dòng)院校研究從單一部門職能向全校共同事務(wù)轉(zhuǎn)變，初步構(gòu)建了“1+X”院校研究協(xié)同體的組織雛形。
3.共同體構(gòu)建階段(2019-至今)：理念升華與系統(tǒng)整合
這一階段是“共同創(chuàng)造”模式成型的關(guān)鍵期。劉獻(xiàn)君校長在此期間通過一系列重要會(huì)議和文件推動(dòng)理念落地：2019年12月，在年度戰(zhàn)略研討會(huì)上首次系統(tǒng)闡述“共同創(chuàng)造”理念；2020年6月，主持制定《院校研究協(xié)調(diào)委員會(huì)工作條例》；2020年9月，在新聘教師培訓(xùn)會(huì)上全面闡釋“三個(gè)共同”的核心價(jià)值；2021年3月，推動(dòng)成立院校研究協(xié)調(diào)委員會(huì)并擔(dān)任主任。同時(shí)，通過創(chuàng)新制度性交流機(jī)制，將IR從一套技術(shù)工具與制度安排，提升為一種強(qiáng)調(diào)信任、協(xié)作與共享的組織文化。
三、“共同創(chuàng)造”模式運(yùn)行：四維協(xié)同的組織生態(tài)
文華學(xué)院“共同創(chuàng)造”院校研究模式的有效運(yùn)行，依賴于一個(gè)邏輯嚴(yán)密、相互支撐的四維協(xié)同機(jī)制。該機(jī)制以戰(zhàn)略引領(lǐng)為主要方向，以主體協(xié)同為組織基座，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為循環(huán)系統(tǒng)，以文化賦能為生態(tài)土壤，共同構(gòu)建了一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡、持續(xù)優(yōu)化的IR生態(tài)系統(tǒng)。
1.戰(zhàn)略引領(lǐng)機(jī)制：從愿景到行動(dòng)的共識凝聚
在“共同創(chuàng)造”模式中，戰(zhàn)略引領(lǐng)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)院校研究從被動(dòng)響應(yīng)向主動(dòng)引領(lǐng)轉(zhuǎn)變的核心環(huán)節(jié)。該機(jī)制通過IR的專業(yè)介入與多元主體的協(xié)同參與，構(gòu)建了從戰(zhàn)略生成、傳導(dǎo)到評估的完整閉環(huán)，形成了“證據(jù)驅(qū)動(dòng)、全員參與、持續(xù)優(yōu)化”的戰(zhàn)略治理新范式。
其一，參與式戰(zhàn)略生成融合多方智慧與多源數(shù)據(jù)。以“十四五”規(guī)劃制定為例，學(xué)校成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，整合核心部門建立編制研究工作組與IR團(tuán)隊(duì)，由院校研究部門牽頭負(fù)責(zé)規(guī)劃編制，并設(shè)立系列專項(xiàng)研究課題。通過組織多輪規(guī)劃調(diào)研與專題研討，廣泛邀請校領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)委員會(huì)、中層干部、青年教師代表及學(xué)生信息員共同參與，引導(dǎo)討論聚焦于數(shù)據(jù)分析證據(jù)而非經(jīng)驗(yàn)判斷，使規(guī)劃編制兼具數(shù)據(jù)支撐與共識基礎(chǔ)。
其二，戰(zhàn)略執(zhí)行明確任務(wù)分解與協(xié)同責(zé)任。戰(zhàn)略引領(lǐng)機(jī)制的關(guān)鍵突破在于將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作、可衡量的具體行動(dòng)。院校研究團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖等工具，將總體目標(biāo)系統(tǒng)分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，并協(xié)同各職能部門制定年度主題與項(xiàng)目清單，形成清晰的“目標(biāo)—任務(wù)—責(zé)任”矩陣。在此過程中，IR人員深入各執(zhí)行單元，提供方法論指導(dǎo)與數(shù)據(jù)分析支持，幫助各部門理解自身工作在戰(zhàn)略全局中的定位，有效破解了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理中的傳導(dǎo)障礙。
其三，戰(zhàn)略評估聚焦動(dòng)態(tài)監(jiān)測與改進(jìn)賦能。院校研究構(gòu)建的常態(tài)化戰(zhàn)略監(jiān)測體系，推動(dòng)戰(zhàn)略管理從靜態(tài)規(guī)劃轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)優(yōu)化。通過定期采集關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)，IR團(tuán)隊(duì)生成兼具描述性與預(yù)測性的戰(zhàn)略評估報(bào)告，不僅客觀反映執(zhí)行進(jìn)展，更能通過診斷分析揭示深層問題。例如，當(dāng)數(shù)據(jù)顯示學(xué)校專業(yè)招生趨勢低于預(yù)期時(shí)，IR團(tuán)隊(duì)迅速啟動(dòng)專項(xiàng)分析，協(xié)同教務(wù)、學(xué)工、招生等部門進(jìn)行根源剖析，共同制定生源拓展與培養(yǎng)優(yōu)化的綜合策略。這種“監(jiān)測—預(yù)警—會(huì)診—優(yōu)化”的敏捷響應(yīng)機(jī)制，使戰(zhàn)略管理成為組織學(xué)習(xí)的催化劑，助力學(xué)校在復(fù)雜環(huán)境中保持戰(zhàn)略定力與應(yīng)變能力的動(dòng)態(tài)平衡。
戰(zhàn)略引領(lǐng)機(jī)制系統(tǒng)重構(gòu)了IR與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，通過將專業(yè)研究深度嵌入戰(zhàn)略全過程，文華學(xué)院實(shí)現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：從依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的直覺決策轉(zhuǎn)向基于集體智慧的證據(jù)決策，從部門割裂的機(jī)械執(zhí)行轉(zhuǎn)向協(xié)同聯(lián)動(dòng)的有機(jī)運(yùn)行，從周期性的靜態(tài)規(guī)劃轉(zhuǎn)向持續(xù)優(yōu)化的動(dòng)態(tài)治理。
表2 戰(zhàn)略引領(lǐng)機(jī)制的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)
2.主體協(xié)同機(jī)制：構(gòu)建“1+X”院校研究共同體
主體協(xié)同機(jī)制是“共同創(chuàng)造”模式的組織基石，其核心創(chuàng)新在于通過“1+X”研究共同體的制度設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)科層制的協(xié)調(diào)權(quán)威與網(wǎng)絡(luò)化的分布式智能的有機(jī)融合，構(gòu)建多中心、扁平化的治理網(wǎng)絡(luò)。該機(jī)制有效破解了傳統(tǒng)院校研究中“機(jī)構(gòu)孤立”與“實(shí)踐脫節(jié)”的雙重困境。
在“1”的核心引領(lǐng)層，學(xué)校成立院校研究協(xié)調(diào)委員會(huì)，由黨委書記、校長擔(dān)任主任，主要校領(lǐng)導(dǎo)及院校研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任副主任，核心職能部門負(fù)責(zé)人參與，形成兼顧專業(yè)獨(dú)立和業(yè)務(wù)多元的組織架構(gòu)。該委員會(huì)的主要職責(zé)包括：協(xié)調(diào)學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略行動(dòng)、戰(zhàn)略評估相關(guān)工作；提出需要研究的重大問題；協(xié)調(diào)大型調(diào)研與數(shù)據(jù)情報(bào)的采集分析等。通過建立“戰(zhàn)略地圖-年度主題-項(xiàng)目清單”的分解體系，將學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的研究項(xiàng)目和行動(dòng)方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。
在“X”的分布式參與層，通過整合全校師生共同參與院校研究，形成目標(biāo)統(tǒng)一、行動(dòng)協(xié)調(diào)的研究共同體。圍繞應(yīng)用型人才培養(yǎng)定位和個(gè)性化教育特色兩條主線，共同開展院校研究。(1)教師群體通過“行動(dòng)研究計(jì)劃”將教學(xué)實(shí)踐問題轉(zhuǎn)化為研究課題，研究成果納入職稱評定與績效考核體系，形成“教學(xué)—研究—發(fā)展”的良性循環(huán)。(2)行政管理人員在跨部門協(xié)同研究中提升系統(tǒng)思維與數(shù)據(jù)分析能力，學(xué)校將其參與院校研究的貢獻(xiàn)納入干部考核體系，并通過專項(xiàng)培訓(xùn)提升數(shù)據(jù)素養(yǎng)與政策分析能力。(3)各學(xué)部實(shí)施“一部一智庫”，設(shè)立特色研究所，進(jìn)一步拓展了院校研究的廣度和深度。這些研究所不僅聚焦專業(yè)領(lǐng)域研究，還積極與業(yè)界合作，將研究成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用。(4)學(xué)生群體通過信息員制度參與學(xué)校治理，其信息采集與分析能力得到系統(tǒng)訓(xùn)練，相關(guān)經(jīng)歷納入綜合素質(zhì)評價(jià)，優(yōu)秀信息員可獲推薦參與更深層次研究項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)“治理育人”目標(biāo)。院校研究機(jī)構(gòu)通過信息共享、資源整合與項(xiàng)目推進(jìn)，既推動(dòng)了各主體的研究能力提升，又通過分布式參與激發(fā)了基層的創(chuàng)新活力。
3.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)機(jī)制：專業(yè)支撐下的證據(jù)生產(chǎn)與決策賦能
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)機(jī)制作為“共同創(chuàng)造”模式的方法論核心，其有效運(yùn)行建立在專業(yè)能力體系的堅(jiān)實(shí)基石之上。該機(jī)制通過系統(tǒng)化的能力建設(shè)與專業(yè)實(shí)踐，將數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量的決策證據(jù)，推動(dòng)學(xué)校治理從經(jīng)驗(yàn)判斷向循證決策的深刻轉(zhuǎn)型。
其一，數(shù)據(jù)素養(yǎng)的專業(yè)化奠基是機(jī)制運(yùn)行的起點(diǎn)。依托教師教學(xué)發(fā)展中心構(gòu)建分層分類的數(shù)據(jù)能力培養(yǎng)體系，針對不同主體開展差異化培訓(xùn)。專職研究人員接受高階數(shù)據(jù)分析方法訓(xùn)練，涵蓋人工智能應(yīng)用等前沿技術(shù)；行政管理人員重點(diǎn)提升數(shù)據(jù)解讀與應(yīng)用能力；教師群體側(cè)重掌握教學(xué)數(shù)據(jù)分析方法，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的教學(xué)改進(jìn)。
其二，數(shù)據(jù)治理的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建。院校研究部門主導(dǎo)建立包含業(yè)務(wù)流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化的三級數(shù)據(jù)治理體系，在數(shù)據(jù)采集、分析方法與結(jié)果驗(yàn)證等環(huán)節(jié)實(shí)施多源驗(yàn)證、適用性評估與交叉檢驗(yàn)機(jī)制，提升院校研究決策支持質(zhì)量與效能。
其三，院校研究分析范式逐步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化進(jìn)階。從描述性分析、診斷性分析，到預(yù)測性分析與處方性分析，院校研究人員協(xié)同技術(shù)人員通過學(xué)業(yè)預(yù)警模型構(gòu)建、招生預(yù)測系統(tǒng)開發(fā)、資源優(yōu)化算法設(shè)計(jì)等實(shí)踐項(xiàng)目，在解決實(shí)際問題中實(shí)現(xiàn)分析能力的持續(xù)進(jìn)階。
表3 數(shù)據(jù)分析范式典型應(yīng)用
4.文化賦能機(jī)制：制度性交流與“三個(gè)共同”的組織文化
文化賦能機(jī)制構(gòu)成“共同創(chuàng)造”模式的深層支撐，通過系統(tǒng)化的文化建構(gòu)與制度性交流實(shí)踐，營造尊重專業(yè)價(jià)值、激勵(lì)協(xié)同創(chuàng)新的組織氛圍。時(shí)任校長劉獻(xiàn)君高度重視文化在院校研究中的基礎(chǔ)性作用，提出“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)造、共同發(fā)展”的組織文化，在他的推動(dòng)下，文華學(xué)院建立了包括“周日晚點(diǎn)評”、“畢業(yè)生深度訪談”等在內(nèi)的制度性交流體系，為“共同創(chuàng)造”模式提供了深厚的文化支撐。
具體而言，主要通過四類制度性交流平臺實(shí)現(xiàn)。一是構(gòu)建常態(tài)化的師生對話平臺，強(qiáng)化“學(xué)生體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)治理”的共識。“周日晚點(diǎn)評”每周日晚固定開展，由導(dǎo)師圍繞學(xué)業(yè)規(guī)劃與校園生活組織討論，形成的反饋摘要納入院校研究信息庫，成為管理改進(jìn)的直接依據(jù)，例如圖書館空間改造即源于此機(jī)制。該平臺不僅保障學(xué)生聲音被傾聽、有回應(yīng)，更在持續(xù)互動(dòng)中塑造了以學(xué)生為中心的組織習(xí)慣。二是實(shí)施深度回溯的畢業(yè)生訪談制度，推動(dòng)個(gè)體敘事向組織記憶轉(zhuǎn)化。每年由校領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，對上百名畢業(yè)生進(jìn)行一對一深度訪談，院校研究所與學(xué)工部門聯(lián)合對訪談內(nèi)容進(jìn)行質(zhì)性分析，形成《畢業(yè)生年度追蹤報(bào)告》，為專業(yè)優(yōu)化與課程改革提供實(shí)證依據(jù)，實(shí)現(xiàn)從情感聯(lián)結(jié)到治理證據(jù)的系統(tǒng)升華。三是固化高層級戰(zhàn)略共識形成機(jī)制，將“用數(shù)據(jù)決策”固化為組織慣例。每年一次“暑期研討會(huì)”基于學(xué)校發(fā)展的重大決策議題進(jìn)行封閉研討，在校級領(lǐng)導(dǎo)主持下，匯集多元主體，直接圍繞“戰(zhàn)略主題”列出“攻堅(jiān)項(xiàng)目清單”，并現(xiàn)場明確責(zé)任分工與資源配置，形成從戰(zhàn)略分析到執(zhí)行部署的完整閉環(huán)。四是培育教師專業(yè)實(shí)踐共同體，促進(jìn)個(gè)體教學(xué)智慧向組織公共知識轉(zhuǎn)化。通過“教師教學(xué)工作坊”和個(gè)性化教育行動(dòng)研究，圍繞真實(shí)教學(xué)問題開展專業(yè)對話，優(yōu)秀案例入選《個(gè)性化教育案例集》，構(gòu)建了開放分享、共同進(jìn)步的專業(yè)發(fā)展生態(tài)。
為系統(tǒng)激發(fā)多元主體從“被動(dòng)參與”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)創(chuàng)造”，文華學(xué)院同步構(gòu)建了以價(jià)值認(rèn)同為導(dǎo)向、與職業(yè)發(fā)展緊密銜接的激勵(lì)制度體系：通過設(shè)立院校研究專項(xiàng)課題并提供配套資源，引導(dǎo)師生將實(shí)踐問題轉(zhuǎn)化為研究項(xiàng)目；建立“辦學(xué)特色創(chuàng)新獎(jiǎng)”等專項(xiàng)榮譽(yù)體系，強(qiáng)化組織認(rèn)同與專業(yè)聲望；將高質(zhì)量研究報(bào)告等成果納入職稱評定與績效考核體系，賦予實(shí)質(zhì)性權(quán)重；推動(dòng)優(yōu)秀實(shí)踐案例出版并納入教學(xué)成果獎(jiǎng)培育序列，實(shí)現(xiàn)個(gè)體智慧向組織資產(chǎn)的有效轉(zhuǎn)化。這一制度體系通過項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)、榮譽(yù)激勵(lì)、發(fā)展認(rèn)證與成果固化的有機(jī)融合，為“共同創(chuàng)造”文化的持續(xù)生長提供了堅(jiān)實(shí)的制度保障。
表4 文化賦能機(jī)制的典型實(shí)踐
“共同創(chuàng)造”模式的四維機(jī)制并非簡單并列，而是構(gòu)成了一個(gè)相互依存、相互強(qiáng)化的協(xié)同系統(tǒng)：戰(zhàn)略引領(lǐng)為主體協(xié)同指明方向，主體協(xié)同為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)提供多元場景，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為戰(zhàn)略引領(lǐng)提供證據(jù)支持，文化賦能則如粘合劑與催化劑，降低協(xié)同成本，激發(fā)共享意愿，保障價(jià)值認(rèn)同。這一模型通過戰(zhàn)略共識化、主體網(wǎng)絡(luò)化、證據(jù)鏈條化與價(jià)值內(nèi)化四條路徑，產(chǎn)生“1+1+1+1>4”的系統(tǒng)效應(yīng)，共同鑄就了“共同創(chuàng)造”IR模式的強(qiáng)大生命力與適應(yīng)性。
四、成效與思考
1.理論創(chuàng)新與實(shí)踐成效：決策支持功能多重彰顯
文華學(xué)院“共同創(chuàng)造”院校研究模式的實(shí)施，在多個(gè)維度產(chǎn)生了顯著成效。在決策支持功能方面，該模式通過系統(tǒng)化的機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了三個(gè)層面的提升。一是戰(zhàn)略決策的證據(jù)基礎(chǔ)得到夯實(shí)，基于院校研究的專業(yè)評估數(shù)據(jù)，學(xué)校動(dòng)態(tài)優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了國家一流專業(yè)建設(shè)與碩士點(diǎn)培育的歷史性突破。二是管理決策的協(xié)同效率顯著提高，“1+X”研究共同體有效破除部門壁壘，切實(shí)解決了研究與決策“兩張皮”的難題。三是基層創(chuàng)新的支持精準(zhǔn)度持續(xù)增強(qiáng)，通過個(gè)性化教育研究實(shí)踐與潛能導(dǎo)師制的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的學(xué)生發(fā)展支持體系。
“共同創(chuàng)造”模式之所以有效，正是因?yàn)樗鼪]有將院校研究視為一個(gè)單純的技術(shù)或管理問題，而是作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性、文化性治理問題來對待。它通過一套環(huán)環(huán)相扣的機(jī)制，同時(shí)從制度、組織、技術(shù)、文化四個(gè)維度發(fā)力，實(shí)現(xiàn)了從“服務(wù)管理”到“生態(tài)治理”的范式轉(zhuǎn)變，探索了一條基于“小資源基礎(chǔ)”的治理創(chuàng)新路徑，為破解當(dāng)前高校院校研究困境提供了一種本土化解決方案。
2.現(xiàn)實(shí)思考：未來困境與發(fā)展路徑
“共同創(chuàng)造”模式在提升組織整體智能的同時(shí)，也面臨一些風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)：一是多主體協(xié)同的“能力異質(zhì)性”問題，制約著共創(chuàng)成果的深度與效能。二是從“專業(yè)服務(wù)”到“協(xié)同樞紐”的定位困境，IR機(jī)構(gòu)將面臨AI時(shí)代職能轉(zhuǎn)型的訴求。
面向未來，文華學(xué)院“共同創(chuàng)造”模式深化關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)從‘機(jī)制協(xié)同’到‘智慧共生’的躍升。這一躍升的本質(zhì)是從“設(shè)計(jì)好的協(xié)同”走向“自組織的共創(chuàng)”，從“數(shù)據(jù)支撐決策”走向“智能涌現(xiàn)智慧”。在此過程中，院校研究不僅要成為管理決策的“智慧大腦”，更應(yīng)成為連接多元主體、激發(fā)組織活力的“創(chuàng)新引擎”。
作者簡介
周進(jìn)，文華學(xué)院院校研究辦公室主任，教授，教育學(xué)博士，從事院校研究、個(gè)性化教育研究；
周依，文華學(xué)院院校研究辦公室副主任，講師，教育學(xué)碩士，從事院校研究。
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